Carrefour De Modèle De Profit Dangereux.

A la tête de la vente au détail de contrôle étranger le détail géant français au carrefour de plus de 10 ans, depuis le début de 2009, le nombre et le chiffre d'affaires de magasins ont été les principaux concurrents de Wal - Mart et RT de plus.

Depuis 2010, stocke une série de fermer, les fournisseurs de poursuites, de la cessation de service et autres incidents de manager de montrer plus de Carrefour en Chine est confrontée à une crise sans précédent.

Les réalisations de la localisation de sa gloire était à l'origine de la crise aujourd'hui de Carrefour.

Carrefour le marché chinois en crise

Depuis le début de 2009, de Carrefour en Chine a commencé à faire face à la situation de la quantité et le chiffre d'affaires de magasin de perdu.

En 2009, le magasin Carrefour de 22, les principaux concurrents de Wal - Mart au nombre de 50 au - dessus de la boutique, magasin total pour la première fois au - delà de Carrefour.

De la branche de l'échelle, le volume total des ventes de RT concurrents financé à 404 millions de yuan au - delà de carrefour de classement des entreprises de vente au détail de la première; et sur la rentabilité de magasin de mieux refléter la compétitivité de l'industrie de la vente au détail, RT est plus classe chaque magasin de 3,34 millions de yuan conduisant à un carrefour près de 1 milliard de dollars.

En 2010, il n'y a pas de situation de carrefour d'amélioration, mais des problèmes multiples, une accélération de la tendance à la baisse.

Le magasin ferme: 3 mois, Dalian magasin Carrefour Xinhua Oasis officiellement fermer boutique, magasin de Xi'an Xiaozhai 7 mois, gestion de seulement trois ans à cause de la mauvaise performance est fermé, Carrefour a dû le retrait temporaire du marché de Xi'an.

Le fournisseur de poursuites: 6 mois, un fournisseur de Qingdao Carrefour "pillage" frais et les arriérés de paiement par la Cour.

La démission du Directeur de magasin: en juin / juillet, un grand nombre de hauts responsables et de cadres ont démissionné pour constituer la porte de départ de Carrefour.

Tout d 'abord, le système de gestion décentralisée de Carrefour l' a aidée à s' implanter en Chine dès les premiers stades de son entrée sur le marché chinois et à s' établir rapidement en Chine.

Contrairement au système centralisé américain de Wal - Mart, Carrefour, dès le début de son entrée sur le marché chinois, a complètement décentralisé les magasins.

Cette stratégie était nécessaire dans les années 90, lorsque le commerce de détail chinois était très peu développé et que l 'investissement étranger venait d' entrer, car l 'ouverture rapide du marché chinois dépendait nécessairement de la sensibilité au marché et de la flexibilité du fonctionnement des magasins.

La gestion décentralisée des magasins de Carrefour permet au Directeur de commercer en fonction de l 'horaire, au premier moment de la promotion des magasins, une gestion souple et pragmatique aide Carrefour à parvenir à une plus grande internalisation.

Le modèle de décentralisation, tout en étant souple et efficace, accroît le risque moral de Carrefour, affaiblit sa gestion interne et l 'image de marque internationale et limite l' efficacité des économies d 'échelle dans le contexte d' une forte croissance du nombre de magasins.

Dans le cadre de la décentralisation, les compétences et l 'intégrité des cadres locaux déterminent en substance l' intensité des risques encourus par les entreprises.

En 2006, plusieurs cadres ont été arrêtés pour corruption, ce qui témoigne de la corruption commerciale dans les achats de Carrefour.

D 'autre part, avec l' augmentation progressive du nombre de magasins dans les chaînes, la centralisation est une réforme en cours dans presque toutes les grandes chaînes de supermarchés.

Au fur et à mesure que carrefour s' agrandit progressivement pour atteindre une centaine de places, la centralisation du Siège, la centralisation des achats, de la promotion, de la négociation des coûts, etc., permet d 'obtenir des avantages évidents en matière de contrôle de la qualité des produits, de réduction des coûts et d' uniformisation de la commercialisation.

À cette fin, Carrefour a décidé de mettre en place le Centre d 'achat de la CCU, qui regroupe les pouvoirs d' achat des anciens chefs de magasin dans les centres d 'achat de la CCU situés dans les villes.

Mais le "domaine de couper" a été confronté à une forte résistance dans les magasins locaux, ce qui a conduit au "départ collectif des chefs de magasin".

Et le patron qui n 'est pas parti n' a plus de raison d 'être.

L 'expansion de Carrefour en a été gravement affectée et le rythme du développement s' est ralenti.

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Deuxièmement, en s' appuyant sur les chaînes chinoises d 'électricité et d' électroménager pour développer le modèle de rentabilité grâce à la perception de redevances de passage, Carrefour a également "localement" imposé aux fournisseurs de nombreux frais d 'entrée, de pile, de promotion, de festivals, etc.

Wal - Mart, RT et Carrefour en Chine, le représentant de commerce de détail de trois différents types de modèle de profit.

Wal - Mart très attention en utilisant la technologie la plus récente, la gestion de la chaîne d'approvisionnement de l'établissement scientifique efficace afin de réduire le coût de la logistique et le coût de l'achat de produits, de prix de vente par le profit.

RT directement prendre la "une" Stratégie, de riz, de la viande de porc, de fruits et d'autres fabricants de catégorie à partir de l'extrémité d'alimentation où le paquet, de manière à obtenir l'alimentation la plus stable et le prix le plus bas.

Carrefour de gagner de l'argent pour les fournisseurs en amont est au frais des bénéfices entre en jeu, occupent des fournisseurs.

Il est indiqué, dans le total des sources de profit de carrefour d'au moins 60% proviennent de fournisseurs.

Procédé de Wal - Mart et RT sont par optimisation de la chaîne d'approvisionnement pour améliorer l'efficacité et de réduire les coûts d'approvisionnement, qui veut le plus grand degré de jouer un rôle, la mise en œuvre dépend des économies d'échelle.

Mais le développement dans le secteur de la vente au détail ne sont pas encore mûr, dans l'environnement de marché à l'échelle de l'économie n'est pas significative, carrefour d'exploiter de fournisseurs de contribuer davantage à la rentabilité élevée à bas prix et de vente au détail entreprise stratégie orientée consommateur lui - même.

Devant le développement dans le secteur de la vente au détail de la tendance de la mode de Carrefour dépendent de frais de canal d'obtenir des bénéfices n'est pas opportune.

La chaîne de magasins de vente au détail et supermarchés, après plus de 20 années de développement, a subi de nombreux changements, le plus remarquable est du pur avec les consommateurs, toujours à bas prix, ont commencé à exploiter des fournisseurs, de la chaîne d'approvisionnement de la coexistence harmonieuse de la pition.

Mais le Carrefour mais encore de s'accrocher à mode de rainurage rentable fournisseurs dépendent de la presse, et elle est également dans son cycle de vente au détail au paragraphe homologues plus longue.

Le délai moyen de règlement des marchandises de Walmart est de 28 jours, la ruche est également limitée à 30 jours et carrefour de 50 à 60 jours.

En cas de changement de l 'environnement du marché, les fournisseurs qui se plaignent de longue date sont inévitablement intolérables.

La procédure engagée contre le fournisseur à Qingdao n 'a révélé que la partie islandaise.

Enfin, le lancement par la Chine, ces deux dernières années, du marché de la demande intérieure grâce à des ajustements de politique macroéconomique a mis en évidence le manque de souplesse de Carrefour dans le modèle d 'expansion.

À l 'heure actuelle, la structure du marché des grandes et moyennes entreprises de distribution dans les villes chinoises de niveau III est pratiquement vide, ce qui déterminera dans une large mesure la structure de la concurrence dans les grands magasins futurs.

Mais le carrefour en termes de trois lignes de distribution de marché tombe sur la concurrence derrière.

Wal - Mart depuis 2007 a commencé dans la deuxième et la troisième ligne de beaucoup d'explorer le potentiel de la ville de magasin, et, enfin, après expansion complète après 2009, nombre de magasins Carrefour en Chine plus.

Tesco, haoyouduo, Lianhua marque également visant à 3 et 4 du marché intérieur, par excavation avec beaucoup d'immobilier et d'autres formes de mode souple de magasin, d'améliorer considérablement la vitesse du magasin et le taux de succès.

Le carrefour est immergé dans le succès passés dans le magasin, la disposition trop limitée par villes et centres.

En outre, carrefour de l'histoire sur le goulot de la bouteille en raison de leur intégration post - fusion sur les fusions ont rencontré, il y a des préjugés et de la peur, ce qui est rarement utilisé et des magasins d'extension, de base appartenant à un magasin, de limiter l'expansion de la vitesse.

Premièrement, en créant le CCU City Procurement Center, on mettra fin à la centralisation des chefs de magasin.

Mais dans "le processus de coupe Fan" le droit, comment l'équilibre de centralisation et de décentralisation, par l'établissement d'un système de promotion et de culture complète le mécanisme efficace de promotion de l'enthousiasme de magasin, toujours le besoin urgent de résoudre la question de Carrefour.

Deuxièmement, les efforts visant à établir de bonnes relations avec les fournisseurs de l'égalité, de l'intérêt mutuel.

A cet effet, le carrefour en septembre de l'année dernière a lancé "de soutenir les petites et moyennes entreprises de plan de financement", le fournisseur de petites et moyennes nationales qui en coopération avec elle, de ne fournir qu'un carrefour fournisseur facture à la Deutsche Bank, il peut demander un prêt.

Mais cette initiative, de nombreux fournisseurs de "voir", parce qu'ils sont les plus concernés ou carrefour directement considérablement l'allégement de divers frais.

Après tout, carrefour est toujours de fournisseurs nationaux reconnue "le plus cher de vendre".

Enfin, face à la rigidité du modèle d 'expansion, Carrefour a commencé à changer sa stratégie d' ouverture de magasins en Chine et de non - acquisition.

En juillet 2010, Carrefour a créé une coentreprise avec Baolong Cang, Hebei, afin de s' intégrer rapidement dans l 'industrie locale du commerce de détail.

Mais on ne sait pas encore comment Carrefour, qui n 'a pas assez d' expérience en matière d 'acquisition, peut résoudre le problème de l' intégration des ressources humaines et des fournisseurs.

Il reste à voir si les réformes de Carrefour seront couronnées de succès, mais les enseignements qu 'elles ont tirés sont très instructifs.

La chute de Carrefour montre une fois de plus que dans l 'histoire de l' entreprise, il n 'y a que des succès graduels et pas toujours.